| |
 |
Artikelen
"Uit de ban van het hebben."
Door Henry Livestroo,
Coach en interim-manager van Man-aging
'Bedrijfscultuur' is een dankbaar
onderwerp tegenwoordig. Of het nu bij de overheid is,
bij de NS of over de BV Nederland als geheel gaat:
het woord cultuurprobleem komt altijd wel een keer
voorbij. Bedrijven besteden handen vol geld aan
veranderprogramma's. Maar zijn die
programma's eigenlijk wel effectief? Worden er
wel onderscheidende resultaten geboekt? Heeft een
bedrijf wel de juiste attitude om de gewenste
veranderingen te realiseren? En hoe zou zo'n
attitude kunnen zijn?
De visie van Erich Fromm geeft
aanknopingspunten
In zijn klassieker "Hebben of Zijn, grondslagen
voor de consumptiemaatschappij" uit 1976 heeft
de filosoof Erich Fromm betoogd dat er twee
grondslagen zijn die de basis leggen voor de vorming
van een maatschappij of cultuur. Hij onderscheidt een
'hebben' grondslag, waarin de relatie van een
persoon tot de wereld voornamelijk is gebaseerd op
dingen, bezit en eigendom. Daarnaast onderscheidt hij
een 'zijn' grondslag, waarin de relatie van
de mens tot de wereld gebaseerd is op het levende en
authentieke.
De kenmerken van 'hebben'
Bij het 'hebben' staat bezit en eigendom
centraal. Bezit staat gelijk aan succes en daarmee
creëert bezit identiteit, status, eigenwaarde en
impliciet ook zekerheid. Het vormt een cultuur waar
egoïsme (ego-is-me) centraal staat. Sociale
relaties staan in het teken van ruil; je geeft om te
nemen. En omdat we voortdurend bezig zijn onze
bezittingen te beschermen of om meer bezit te
verkrijgen, bepalen controle en strijd ons gedrag.
Het verkrijgen van zoveel mogelijk bezit is een
levensdoel geworden. We willen steeds meer om dat
gevoel van eigenwaarde te behouden of te vergroten.
Het 'hebben' kenmerkt zich ook doordat
mensen die in de ban zijn van het 'hebben'
zichzelf uit de bestaande tijd plaatsen. Ze leven of
in het verleden of in de toekomst;met wat heb ik
(niet) en wat kan ik nog krijgen.
Het begrip bezit behoeft overigens nog enige
verduidelijking. Bezit verwijst namelijk niet alleen
naar het materiële, maar ook naar
niet-materiële zaken als kennis, status en
gewoontes. En dat verklaart dus ook voor een deel
waarom reorganisaties zoveel angst en onrust
oproepen; we dreigen niet alleen onze baan te
verliezen, maar daarmee tegelijkertijd ook onze
gewoontes en een deel van ons identiteitsgevoel.
De kenmerken van 'zijn'
Bij het 'zijn' spelen begrippen als bezit,
identiteit of zekerheden zo goed als geen rol. De
persoon concentreert zich op het hier en nu. Daar
gaat het om ervaringen; wat haal ik uit dit moment.
Belangrijke thema's zijn talent- ontplooiing,
groei,ontwikkeling, actief zijn, overgave,
liefhebben, geven, delen en vrijheid. Hier is een
cultuur die zich kenmerkt door empathie en warmte.
Maar ook in de context van het werk krijgt
'zijn' een andere betekenis. Het woord
productiviteit wordt opnieuw gedefinieerd;
productiviteit slaat niet langer op de activiteit,
maar op de kwaliteit. Productiviteit brengt zaken tot
'leven'; jouw product is een creatie van het
eigen handelen waarmee de maker een zorgrelatie
aangaat. Waar verantwoordelijkheid voor wordt gevoeld
en waar de kwaliteit constant van wordt verbeterd.
We hebben geen keus, of toch wel?
Iedereen ontwikkelt een voorkeur voor
één van beide perspectieven. Als we
terugkijken op de afgelopen eeuw kunnen we
vaststellen dat in onze maatschappij het
'hebben' perspectief de boventoon heeft
gevoerd. Dat heeft effect op de ontwikkeling van ons
eigen perspectief en voor de cultuur waarin we ons
begeven. We worden steeds geconfronteerd met de
schijnbare aantrekkelijkheid van dit perspectief.
Kijk bijvoorbeeld maar eens naar reclames op
televisie of videoclips waarin het "succesvolle
ik" continu wordt geprojecteerd.
Ondanks het lonkende 'hebben' perspectief is
er iets diep binnen ons dat wil 'zijn', dat
zich bij anderen betrokken wil voelen, dat eenheid
wil ervaren, dat actief wil zijn. Sommige noemen dit
ook wel onze wezenlijke natuur.
'Hebben' en 'zijn' in de
organisatiecontext
Laten we dit nu allemaal eens in een organisatorische
context plaatsen. Als we de managers mogen geloven
vinden zij dat de medewerkers onvoldoende
samenwerken, dat ze onvoldoende verantwoordelijkheid
nemen, dat ze te weinig betrokken zijn bij de
organisatiedoelen en dat ze veel klagen. Aan de
andere kant zijn medewerkers ontevreden over de blijk
van waardering, de beloning en de ondersteuning van
het management. Deze verschillende perspectieven
leiden tot een tweedeling met als gevolg dat er veel
energie verloren gaat aan onderlinge strijd en
belangrijker nog, dat de organisatiecultuur langzaam
maar zeker reactief wordt. Dat dit gevolgen heeft
voor de kwaliteit van de producten en diensten is
evident.
Als we nog eens goed naar bovenstaande
gedragspatronen kijken, dan herkennen we daarin de
eigenschappen van een 'hebben' cultuur. Dus,
ik wil wel wat voor jou doen, maar wat krijg ik daar
voor terug en als ik niets terugkrijg dan…..
Vanuit het managementperspectief denken we dat we
middels salaris al iets teruggeven. Wat hierbij
alleen vergeten wordt is dat het salaris door de
werknemers wordt gezien als een reeds verworven bezit
en het dan ook geen of geen extra prikkel geeft
(tenzij we dit dreigen kwijt te raken). Instrumenten
als resultaatbeloning of gratificaties worden ingezet
als stimulatiemiddel, maar ook dat heeft een beperkte
houdbaarheid. Er zullen nieuwe instrumenten worden
ontwikkeld. Maar alle interventies ten spijt, deze
zullen nooit langdurig effectief zijn. Gewenning en
de behoefte aan meer creëren een vicieuze
cirkel.
Wil het management uit deze cirkel stappen, dan moet
het roer om. We moeten uit de gevangenis van dit
'hebben'. We zullen niet meer langer moeten
denken in termen van kwantiteiten (meer). We moeten
af van de gedachte dat de behoefte aan 'meer'
leidt tot succes en zekerheid. Want deze behoefte aan
meer verbindt niet. Deze behoefte zorgt juist voor
verdeeldheid. En willen we eenheid creëren dan
moeten we af van het egoïstische
'hebben'. Dan zal een ieder bij zichzelf te
rade moeten gaan. Want het willen 'hebben'
ontstaat vanuit een angst, de angst om niet goed
genoeg te zijn of de angst dat niemand om ons geeft.
En deze angsten creëren een afhankelijkheid.
Afhankelijkheid van bijvoorbeeld de waardering en
goedkeuring van anderen. De constante druk om te
voldoen aan denkbeeldige verwachtingen, de constante
druk om iemand te willen zijn.
Maar hoe kun je dit overwinnen? Inspiratie,
voorbeeldfiguren, ruimte en steun zijn hierbij
essentieel. Maar ook groepsgedrag kan een positieve
bijdrage leveren. Groepsgedrag ontwikkelt de wil om
ons gedrag te willen veranderen.
Maar dit is niet voldoende. Het gaat verder. De
organisatie moet op zijn kop. Of het nu gaat om het
formuleren van de ambities, het inrichten van de
processen of de taakvervulling, we moeten volgens een
'zijn' perspectief gaan denken en
organiseren. Denken en doen in termen als zingeving
en kwaliteit.
De weg naar een 'zijn' cultuur!
We gaan dan ook weer terug naar de organisatiemissie.
Missie gaat om geven. Welke behoefte vult de
organisatie in? Wat wil het dagelijks waarmaken?
Welke bijdrage wordt geleverd aan de maatschappij?
Welk nut dient het? Wat betekent kwaliteit voor ons?
Wat merkt de klant en medewerker daarvan? Vragen en
antwoorden die leiden tot kwaliteitseisen,
organisatie- en gedragsprincipes.
Richt vanuit deze principes de organisatie in. Kijk
eens naar uw processen. Zijn deze processen gericht
op kwantiteit of op kwaliteit? Gaat het om veel en
snel of om zo goed mogelijk leveren. Elimineer verder
zoveel mogelijk regels, procedures en afspraken die
gebaseerd zijn op controle en angst.
Ontbureaucratiseer en dereguleer. Maak ook de
vertaling naar uw besturingsmodel. Definieer de
gewenste managementstijl. Leg de nadruk in
functioneringsafspraken op vakmanschap en eigen
verantwoordelijkheid.
Maar zoek ook de dialoog met uw medewerkers. Denk
samen na hoe invulling kan worden gegeven aan de
kwaliteitseisen. Vertaal dit ook naar concrete
gedragsafspraken en creëer daarvoor zelf de
randvoorwaarden. Ga in gesprek met elkaar over de
angsten. Welke angsten zijn leidend? Welke angsten
zijn er op het werk? Waar liggen de zorgen en de
frustraties? Organiseer workshops waarbij medewerkers
hierover met elkaar in dialoog kunnen gaan.
Natuurlijk is dit laatste allemaal geen sinecure. Dit
soort processen vragen veel van zowel management als
medewerkers. Niet alleen moet er een basis van
vertrouwen zijn, er moet ook steun gevoeld worden.
Veel zal daarom afhangen van het management. Zij
zullen, als trekkers van de kar, het voortouw moeten
nemen. Zij moeten dan ook als eerste geconfronteerd
worden met hun angsten. Zij moeten het
'hebben' los willen laten. Daar begint de
transformatie.
En het zal niet gemakkelijk zijn en veel tijd vragen,
maar daar waar de transformatie heeft plaats gevonden
zal eenheid ontstaan. En bij die eenheid ontstaat
saamhorigheid, intensiteit, drive, warmte, aandacht
en waardering, En in zo'n omgeving kan de energie
zich uiten in creativiteit, samenwerking,
(persoonlijke) groei en niet te vergeten tevreden
klanten. En is dat is nu niet wat we allemaal graag
zouden willen?
|
|
|
|
|
|
|
