Artikelen

"Reflectie noodzakelijk voor maximaal resultaat!"

Jan Varossieau, groepsmanager HRM van Euretco in Breda,
in gesprek met Cor Mouwen

Wat kenmerkt een Leider?

Leiders zijn resultaatgericht, innerlijk gedreven, op anderen gericht en naar buiten open. Dit geldt op het voetbalveld, maar net zo goed binnen een organisatie. Je bent resultaatgericht, je hebt een doel voor ogen. Je bent innerlijk gedreven om dat resultaat te behalen. Daar zit ook het voorbeeldgedrag in. Maar als je bevlogenheid zo groot is dat je geen oog meer voor de ander hebt, gaat het fout. Het gaat om balans.

Als je teveel de nadruk op een aspect van je gedrag legt, raak je in disbalans. Ik praat nu niet over crisissituaties, want dan is gedurende korte tijd één bepaald soort gedrag nodig. Er zijn managers die in ruime mate over die éne vaardigheid beschikken. Je ziet hen van job naar job gaan.

Om een organisatie flexibel te kunnen laten inspelen op steeds veranderende omstandigheden, zijn leiders nodig die iedere keer weer de juiste balans weten te vinden in hun gedrag.

Wat is het verschil tussen een manager en een Leider?

Het verschil zou kunnen zijn dat een manager lijkt op een voorman, die zijn ploeg op zijn specifieke manier naar het doel brengt. Een Leider is in staat om samen met en in samenspraak met anderen tot resultaten te komen. Hij past zijn gedrag aan aan de aard van de omstandigheden. Je zou kunnen zeggen dat een Leider een groot adaptief vermogen heeft. Hij weet steeds weer de juiste balans te vinden. Natuurlijk zijn er omstandigheden dat je heel autoritair moet optreden. Ik heb zelf in een organisatie gewerkt die, toen Rusland openging, plotseling een dubbele productie diende te leveren. Er was een deal met Rusland gesloten om een grote hoeveelheid lekkernijen te leveren. In dat geval is autoritair gedrag heel succesvol gebleken. Na zes weken was het wel zaak om over te schakelen naar een andere leiderschapstijl. Dat is toen uitstekend gelukt.

Wat betekent autoritair gedrag voor een organisatie?

Ik ken voorbeelden van organisaties waar autoritair gedrag succesvol is. Als de manager heel dicht op de inhoud zit kan het tot goede resultaten leiden. Het kan jaren goed gaan. De bedrijfsresultaten zijn goed en de manager ziet geen reden om over zijn gedrag na te denken. Ik ben wel van mening dat daarmee nooit het maximale resultaat wordt behaald. Daarnaast wordt het moeilijk om te veranderen als de omstandigheden wijzigen en de winstgevendheid onder druk komt te staan. Dan kan zo'n organisatie in een crisis komen.

Is het mogelijk om een organisatie te ontwikkelen die van hoog tot laag leiderschap ten toon spreid?

Hoe diverser of complexer de organisatie, hoe groter de noodzaak is om die eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. In dergelijke organisaties werkt autoritair gedrag contraproductief. Ik geloof zelf heel erg in het streven naar eigen verantwoordelijkheid, op de invloed van medewerkers op hun eigen werk. De top van een organisatie dient de kaders te scheppen waarbinnen dat mogelijk is. En er blijft echter altijd een vorm van control nodig, als een soort vangnet. Dat geldt overigens evenzeer voor de top. Kijk naar Parmalat. Als men te lang op een voetstuk staat leidt dat tot slecht voorbeeldgedrag. Het wringt soms in de top. Er worden dingen verwacht van de medewerkers, die niet in het voorbeeldgedrag van de top zijn terug te vinden. Dit heeft te maken met een gebrek aan reflectie.

Wat houdt managers tegen om te reflecteren?

Er zijn managers die de noodzaak niet zien. "Het gaat toch goed?" Verder zie ik een aantal redenen. Misplaatste arrogantie, angst, tijdgebrek en misplaatste resultaatgerichtheid. Men is dan zo resultaatgericht dat men terugblikken en er van leren als tijdverlies percipieerd. Misplaatste arrogantie kan twee dingen zijn. Men is de autoriteit en het gaat toch altijd goed. Dus waarom mezelf spiegelen? Of het is ook angst.

Angst is een gebrek aan mogelijkheden om je kwetsbaar op te stellen.

Angst is een menselijke eigenschap, die niet alleen geldt voor de top van een organisatie. Reflectie kent een aantal stappen. Je moet het willen, vervolgens moet je het kunnen en daarna is het zaak om te gaan doen. Soms is er een meedogenloze noodzaak nodig om mensen een zetje te geven. Je ziet managers wel reflectie toepassen, maar daarna besluiten ze om er niets mee te willen. Men kiest voor de zekerheid van het vertrouwde gedrag. Het roept heel veel onzekerheid op om een nieuw territorium binnen te gaan. Dan voelt men zich kwetsbaar. In de managementliteratuur staat dit omschreven als "naakt het land der onzekerheid binnengaan" (Robert Quinn, 'Diepgaande verandering' en 'De brug bouwen terwijl je er over loopt') .

Ik heb ook dergelijke momenten meegemaakt.

Tijdens mijn SIOO-opleiding kreeg ik de volgende feedback. "Jan, je bent zo succesvol, alles gaat zo van een leien dakje, dat je onvoldoende oog hebt voor je omgeving." Ik heb deze feedback ter harte genomen. Ik heb me opengesteld voor mijn omgeving en specifiek voor de dingen waar mijn vrouw mee bezig was. Ik ben me flexibeler gaan opstellen. Ik heb ook de feedback van mijn baas gekregen dat ik groeide in mijn flexibiliteit. Het mooie was dat mijn vrouw daardoor groeide en vervolgens ik verder kon groeien. Mijn kwetsbare opstelling heeft me veel opgeleverd. Ook in het zakelijke.

"Als de leerling gereed is, verschijnt de leraar."

Mijn reactie op dit citaat? Als je genoeg reflectie hebt gedaan, wordt degene die heeft geabsorbeerd de wijze van de toekomst. De leerling van heden wordt de leraar van de toekomst. Overigens wordt niet iedere leerling een leraar. Als je heel veel reflecteert, je jezelf durft open te stellen voor inputs, kwetsbaar durft te zijn, die input verwerkt en omzet in iets van jezelf en er naar handelt, dan groei je, word je wijzer.