Artikelen

"Weg met de baas, verantwoordelijkheden bij de vakman!"

Door Jaap-Jan Brouwer,
Partner DeLimes/CinC Management Consultants

Weg met de baas, verantwoordelijkheden bij de vakman!

De titel van deze bijdrage is een aardige variant op het gezegde 'less chiefs, more indians'. In al zijn eenvoud zegt dit al genoeg. De laatste jaren hebben een welhaast onstuitbare ontwikkeling laten zien van management en ondersteuningsactiviteiten in organisaties. Het een is onlosmakelijk met het ander verbonden. Aangezien managers zich in Nederland neerzetten als personen die elk type bedrijf kunnen leiden, of dit nu een school is of een bakkerij, ontberen zij essentiële kennis op het terrein van de inhoud van het product of de dienst die zij voortbrengen. Dat hoeft niet, redeneren zij, want een bedrijf managen is de goede cijfers in de gaten houden en hierop sturen. En als we het niet weten dan omringen we ons met ondersteunende diensten, die vakinhoudelijk ook vaak niet weten hoe een en ander in de vork steekt, maar wel de goede vragen kunnen stellen. Zo ontstaat er vanuit deze symbiotische relatie een parallelle wereld die slechts via een beperkt aantal kengetallen contact onderhoudt met de wereld waar het daadwerkelijke werk plaatsvindt. In de parallelle wereld van management en ondersteuning is het overigens heel erg druk. Er wordt daar gewerkt aan HRM, competentiemanagement, Investors in People-achtige aanpakken, er moeten prognoses worden gemaakt, werkinstructies, kwaliteitsmanagementsystemen moeten worden opgezet. De vraag is of dit ergens toe leidt, of dit op een of andere manier een toegevoegde waarde heeft voor datgene waar het echt om gaat, het leveren van een goed product of dienst. Tekenend vindt ik altijd de grote schuchterheid waarmee managers soms op de werkvloer begeven, alsof het hen afschrikt: niets is immers zo vervelend als een rumoerige werkplaats, een gehandicapte die aan je arm gaat hangen of om je luidruchtige en eigenwijze leerlingen binnen een hogeschool tegen te komen.

Het gevolg is wel dat de positie van de vakman /of vrouw steeds verder wordt gemarginaliseerd, om uiteindelijk wellicht geheel te verdwijnen. Hierin zijn extremen te herkennen. In een hilarische scène van ´Yes minister´ verklaart de directeur generaal van het ministerie dat het St Edward ziekenhuis personele uitbreiding nodig heeft. De minister antwoordt verbaasd dat dit ziekenhuis nog niet open is en er geen patiënten zijn. Daarna volgt een exposé van de directeur generaal waaruit blijkt dat management en ondersteuning elkaar zo bezig houdt dat personeelsuitbreiding onvermijdelijk is. In dit geval zijn management en ondersteuning volledig zelfvoorzienend geworden, wie streeft daar niet naar, en is het primair proces, datgene waar het om gaat, in het geheel niet meer nodig. Interessant. Het hoger onderwijs gaat voor een deel ook die kant op. Uit recent onderzoek blijkt dat slechts 23% van de tijd wordt besteed aan face to facecontacten met leerlingen. Het lijkt mij een kwestie van tijd of ook dit is niet meer nodig en is management en ondersteuning zelfvoorzienend geworden.

Als we naar de ons omringende landen kijken, met name in Midden Europa, ontdekken we dat daar het begrip management zo goed als onbekend is. Hier staat materiedeskundigheid op de voorgrond en zijn carrièrelijnen afhankelijk van de vakinhoudelijke kennis, naast een portie mensenkennis om teams aan te sturen. Vakinhoudelijke kennis levert immers gezag op en maakt dat men minder snel moet terugvallen op zijn positie in de hiërarchie, en dus op zijn of haar macht, om zijn positie waar te maken. Dit maakt dat de Vorstand van BMW de Raad van Bestuur (in onze termen de Raad van Bestuur) elke maand minimaal een week op de werkvloer te vinden is om zelf letterlijk gevoel te houden bij het productieproces en de producten. Alle leden zijn ooit binnen BMW op de werkvloer begonnen en kennen het bedrijf en zijn mensen door en door. Kijk, dan wordt je de meest succesvolle autofabrikant van het ogenblik.

Van wat meer afstand kunnen we zien dat onze hang naar management voor een niet onbelangrijk deel te verklaren is doordat wij op terrein van management en organisatie een wingewest zijn van de Verenigde Staten. Er is geen niet-Engelstalig land ter de wereld waar zoveel Amerikaanse managementtheorieën worden afgezet als in Nederland. En zoals bekend zijn de kenmerken van Amerikaans ondernemen een geringe interesse om te investeren in (de in Amerika relatief laag opgeleide) medewerkers, het werken met uitgebreide instructies (manuals), een op beheersing gerichte planning-controllcyclus. In deze meer Tayloriaanse kijk op de organisatie heb je managers nodig om de zaak aan te sturen. Een en ander staat haaks op de Europese opvattingen over medewerkers, het willen investeren in medewerkers en de vakbekwaamheid die in andere landen dan Nederland zo belangrijk wordt gevonden. Deze opvattingen maken ook dat Europese bedrijven een veel hoger rendement hebben dan Amerikaanse. Als aanvulling op de gemiddeld 8% rendement van deze bedrijven aan hun shareholders, keren Europese bedrijven pensioenpremies, ziektekostenverzekeringen en in Nederland WAO-premies uit aan de andere stakeholders, namelijk de werknemers. Hiermee komt het rendement van Europese, op vakmanschap gerichte bedrijven, in de buurt van de 20%. Een ruim 2,5 zo hoog rendement dan Amerikaanse bedrijven! Als ook in Nederland het vakmanschap weer uitgangspunt wordt en het management en de ondersteunende diensten in hun tomeloze groei worden geremd, dan zal ook in Nederland het rendement van bedrijven ook op langere termijn zijn gegarandeerd. Dus, less chiefs en meer vakbekwame indians. En minder ondersteunende diensten!